Vijesti

Zaposleni moraju samostalno donositi odluke - Kako organizovati rad kompanija za "novu normalnost"?

Jedan od najnepopularnijih termina posljednjih mjeseci je svakako "nova normalnost", odnosno potpuna promjena našeg ponašanja i navika, privikavanje novim mjerama što u smislu društvenog, ali i poslovnog života...

Riječ je o novom društvenom kontekstu u kome kao pojedinci pokušavamo da obitavamo. Način prilagođavanja novim okolnostima jasno definiše one koji su prilagodljivi i strpljivi i one koje nisu, a kada se govori u kontekstu biznisa, način prilagođavanja novim okolnostima razlikuje uspješne od manje uspješnih i neuspješnih kompanija.

O "novoj normalnosti" pričao je na aktuelnom Poslovnom forumu menadžera u Bijeljini konsultant u oblasti menadžmenta Vladimir Vulić u sklopu predavanja "Restrukturiranje organizacije za 'novu normalnost'".

- Izazovi su veći iz dana u dan, ali jedna stvar se promijenila - u ovom trenutku više od 2 milijarde ljudi širom svijeta radi od kuće. Dakle, sada imamo najveći živi eksperiment u istoriji poslovanja - ističe Vulić.

Svi smo se mi nadali, dodaje, bez obzira da li smo podređeni ili nadređeni, da će stvari da se promijene i da ćemo moći konačno malo da prodišemo od pritiska, međutim, izgleda da smo se prevarili.

- Ako smo mislili da je dosadašni mikromenadžer bio problem, onda još nismo upoznali mikromenadžere na daljinu. Mikromenadžeri na daljinu su tradicionalni mikromenadžeri, ali na steroidima, odnosno dopingovani - toliku moć imaju nad radnicima. Zašto? Zato što im tehnologija to omogućava - objašnjava.

Vulić nam navodi primjer kompanije koja je na svim komijuterima svojih zaposlenih instalirala softver koji na svakih 3 do 5 minuta pravi fotografiju preko veb kamere na laptopu i šalje ih menadžeru. Dakle, menadžer stalno može da kontroliše da li se vi nalazite ispred kompjutera ili ne, odnosno da li radite ili ne.

- Nažalost, to nije jedan usamljeni primjer. U međuvremenu je nastala čitava industrija mikromenadžera na daljinu, odnosno softvera koji se lijepo nazivaju "softver za nadziranje zaposlenih", a u realnoj varijanti "špijunski softver".

Kako dalje objašnjava, taj softver omogućava menadžerima da vide šta kucate, odnosno kada otkucate neku ključnu riječ, automatski budu alarmirani. U prevodu - ako kucate na Google-u "potraga za poslom" ili "novi posao" vaš menadžer automatski dobija informaciju da ste vi nezadovoljni i da tražite novo radno mjesto.

- Svakih nekoliko minuta softver pravi skrinšot vašeg ekrana i šalje ga menadžeru, jer možete da prevarite snimak sa veb kamere - vi ste tu i kamera vas vidi, ali ko zna kakve sve sajtove gledate. Sada imaju duplu kontrolu, a to je fotografija da ste ispred laptopa i fotografija ekrana da li stvarno koristite poslovni softver kompanije. Imajući u vidu sve navedeno, današnji mikromenadžeri imaju neuporedivo veće mogućnosti za nadziranje nego što smo ikada mogli i da maštamo.

Kako biti inovativan za "novu normalnost"

Vulić objašnjava šta je to što treba da radimo da bi naše organizacije mogle da budu inovativne, kako da sprovedemo inovativnost i kako da se reorganizujemo za sve što nas čeka, odnosno za "novu normalnost".

- Kako bismo vidjeli šta bi trebalo da promijenimo podsjetiću vas na legendarnu rečenicu Gerija Hamela, jednog od najvećih teoretičara menadžementa, koji je rekao da "kompanije današnjice imaju poslovne procese iz 21. vijeka, da imaju menadžment procese iz sredine 20. vijeka, a da je sve to zasnovano na menadžment principima i paradigmi sa kraja 19. vijeka". Dakle, načini kojima mi upravljamo kompanijama se suštinski nije promijenio od kraja 19. vijeka. Nadogradili smo se tehnološki, ali smo mentalno ostali na istom nivou, principi su isti - ističe.

Kako bismo bolje shvatili u kom pravcu treba da idemo, Vulić navodi primjer organizacije koja se ponaša inovativno. Govori nam o Marksu Ferdinandu Perucu, dobitniku Nobelove nagrade, čovjeku koji je izumio strukturu hemoglobina, a poznat je i kao osnivač i direktor Istraživačkog instituta u Kembridžu.

- Za vrijeme dok je on bio na čelu institut je dobio devet Nobelovih nagrada. Kako je to moguće? U praksi, poslovanje im se svodilo na pet tačaka - nema procedura, nema komiteta, nema izvještaja, nema intervjua i nema ljudi koji čitaju izvještaje. Recept za uspjeh je bila jedna rečenica "ovdje zapošljavamo nadarene, talentovane i motivisane ljude".

Kako bismo to sveli na poslovno menadžerisanje, Vulić daje primjer kompanije Semco iz Brazila koja je poznata po tome što sve moguće inovativne prakse iz menadžementa praktikuje u jednoj organizaciji. Kako je došlo do toga?

- Kada je Rikardo Semler naslijedio kompaniju od oca, nije naslijedio super decentralizovanu inovativnu organizaciju, nego strogo hijerarhizovanu i birokratizovanu organizaciju koja je bila u velikoj krizi. Prva stvar kada se menadžment sastao bila je da kažu šta je to što mogu da urade da bi život zaposlenih učinili boljim. Menadžement je imao različite odgovore, ali dogovor je bio "Ako mi odlučimo umjesto njih danas, prvog dana, kako onda da očekujemo poslije od njih da samostalno donose odluke. Ako hoćemo da budemo decentralizovani, da osnažimo naše zaposlene da donose odluke, onda im odmah moramo dopustiti to da rade."

Dogovorili su se da počnu od najjednostavnije stvari, odnosno od menze. Pitali su radnike kako su zadovoljni jelima iz radničke menze - u pitanju je bilo poznato brazilsko jelo koje se zove "fejžoada". Zaposleni su odgovorili da nisu zadovoljni. Dobili su zadatak da naprave tim koji će da naprave bolji recept. Kada su poslije nekog vremena došli kod menadžmenta i rekli da imaju bolji recept, oni su ih pitali da li su se konsultovali sa kuvarima. Kada su dobili negativan odgovor, poslali su ih da se konsultuju u procesu donošenja odluke i pravljenja novog recepta.

- Kada su se svi usaglasili menadžment je dao zadatak onima koji su učestvovali da bude tim koji će u narednoj godini biti odgovoran za hranu u menzi. Nakon toga, prave se izbori za novi tim koji će da preuzme taj zadatak. Do dana današnjeg nije se desila nijedna pritužba na račun menze, jer iako postoji onda to zaposleni između sebe dogovaraju i poboljšavaju meni. Na red su poslije došle i neke druge male stvari, kao štu su uniforme, broj dana odustva... i malo po malo, zaposleni su naučili da moraju samostalno da donose odluke, a ne da čekaju menadžement - kaže Vulić.

Suština je, objašnjava, da ovaj metod može da funkcioniše bilo gdje. Daje nam i primjer kompanije Haier iz Kine koja je jedna od najinovativnijih kompanija po pitanju menadžment prakse. Kompanija ima 70.000 zaposlenih, a neki je i dalje označavaju kao startap. Kaže da je to iz razloga što kompanija nije monolit, odnosno nije jedna cjelina, već je podijeljena na 4.000 mikro preduzeća.

- Svako preduzeće ima oko 15-ak zaposlenih, koji su odgovorni za sopstveni profit ili gubitak. Ako se pitate čemu služi korporacija, ona je u stvari platforma koja će da pruži neophodnu infrastrukturu, podršku koja vam je potrebna kako biste realizovali svoje ideje. Oni su danas najveća kompanija na svijetu za proizvodnju bijele tehnike. Kada su kupili najvećeg američkog proizvođača bijele tehnike iz te kompanije su im rekli da takva organizaciona kultura ne može da funkcioniše kod njih jer imaju stogodišnju tradiciju. Međutim, praksa i vrijeme su pokazali da može, i sada je ekspozitura u SAD-u jedna od najinovativnijih u svijetu.

Inovativnost u pčelinjim organizacijama

Vulić kaže da su pčele inovativno organizovane. Kada posmatramo košnicu, vidimo da pčele lete na sve moguće strane u pokušajima da nađu polen. Logično bi bilo da kada jedna pčela nađe polen pošalje signal ostalima koje bi došle da pokupe taj polen. Naučnici su ustanovili da postoji posebna vrsta plesa kojim pčela pokazuje u kojem pravcu se nalazi polen i koliko daleko od košnice. Na osnovu toga ostale pčele su u mogućnosti da pronađu rezerve polena. Takođe, naučnici su ustanovili i da jedan značajan broj pčela ne ide u pravcu tog polena, nego u potpuno drugim pravcima.

- Te pčele su nazvane pobunjenici. Zašto je to tako? Da sve pčele idu u jednom pravcu to bi bilo iskorišćavanje lokalnog maksimuma koji bi, kada bi se iscrpio, došao period da nema više hrane, a nisu otkriveni alternativni izvori. Tako da je funkcija pobunjenika da pronađu nove izvore hrane prije nego iscrpe postojeće.

Kako objašnjava, ako ponašanje pčela posmatramo sa poslovnog aspekta, možemo da kažemo da pobunjenici rade na istraživanju i razvoju. Oni traže nove izvore rasta za organizaciju.

- U kompaniji nije poželjno da svi radimo isto i slijedimo jedan pravac, nego da imamo ljude koji rade u oblasti istraživanja i razvoja i koji bi trebalo da budu "pobunjenici" koji rade suprotno od onoga što rade ostali, jer su istraživači.

Inovacije, kaže Vulić, obično poistovjećujemo sa novim proizvodima ili novim uslugama, a ne pomislimo na sektot računovodstva, nabavki i sl.

- Međutim, Tom Piters, vjerovatno jedan od navećih živih teoretičara menadžmenta na svijetu, skovao je zakon koji se zove "zakon gvozdene jednakosti inovacija" - to znači, ukoliko hoćemo da imamo inovativnu organizaciju nivo inovativnosti mora da bude isti u svim funkcijama - u istraživanju i razvoju, nabavci, marketingu, finansijama... Ako je neka od oblasti manje inovativna, onda trpi čitava organizacija.

Vladimir Vulić nam za kraj postavlja pitanje "Šta ćemo da uradimo sada?"

- Imate dvije opcije - jedna je da ne radite ništa, a druga je da postanete superheroj inovativnosti!

 

Izvor: ekapija.com
Twitter
Anketa

Da li visoki predstavnik Valnetin Incko treba da nametne zakon o zabrani negiranja genocida u BiH?

Rezultati ankete
Blog